El futuro del talento ya comenzó

Longevidad, aprendizaje permanente y gestión del conocimiento frente a una nueva etapa del liderazgo.

Vivimos más años. Al mismo tiempo, la inteligencia artificial, la digitalización y una transformación tecnológica cada vez más “instantánea” modifican los conocimientos y las competencias con los que trabajamos. Esta convergencia comienza a alterar una idea que durante mucho tiempo pareció natural: estudiar durante una etapa, trabajar durante otra y retirarnos al final de una trayectoria relativamente lineal.

Una mayor longevidad puede prolongar nuestra vida laboral, pero no necesariamente una misma carrera profesional. El Espacio Europeo de Educación Superior viene avanzando desde el año 1999 hacia otra lógica: aprendizaje permanente, trayectorias flexibles, reconocimiento de saberes previos, microcredenciales, upskilling y reskilling. El desafío comienza a desplazarse desde cuánto dura una carrera hacia cómo continuamos aprendiendo, actualizándonos y reconstruyendo nuestra contribución a lo largo de la vida.

Hace décadas que algunos referentes anticiparon esta transformación.  Sir Ken Robinson vinculó el aprendizaje a lo largo de la vida con capacidades profundamente humanas: flexibilidad, adaptabilidad, curiosidad, capacidad de cuestionar y reflexionar y, especialmente, creatividad.  Miguel Ángel Escotet, desde la Educación Superior, planteó tempranamente la necesidad de superar una educación terminal y avanzar hacia una educación permanente, en la que aprender, reaprender y desaprender acompañen nuestra existencia.

Hoy aquellas ideas adquieren una nueva dimensión. La pregunta ya no es solamente cuánto sabemos, sino “qué capacidad desarrollamos para transformar aquello que sabemos”.

La inteligencia artificial profundiza esta tensión. “Acelera el ciclo de vigencia de determinados conocimientos técnicos” y modifica con rapidez las prácticas que hasta hace poco parecían consolidadas. Al mismo tiempo, revaloriza dimensiones que no deberían confundirse con la mera acumulación de información: “criterio, comprensión del contexto y conocimiento tácito construido a través de la experiencia”. El desafío no consiste entonces en enfrentar experiencia y tecnología, sino en desarrollar la capacidad para hacerlas dialogar.

Uno de los problemas más relevantes de la gestión del conocimiento surge cuando una persona deja una organización y con ella, puede perderse conocimiento crítico, especialmente aquel saber tácito construido durante años de experiencia, decisiones, vínculos y aprendizajes que nunca llegó a convertirse en explícito y compartido.

Pero existe otro desafío igualmente significativo: que ese saber se conserve y, sin embargo, no deje de evolucionar.

Preservar conocimiento no significa conservarlo intacto. Significa transferirlo, permeabilizarlo, confrontarlo con nuevos saberes y permitir que vuelva a transformarse.

Desde mi visión, esa permeabilidad constituye una competencia del liderazgo. Supone apertura cognitiva, flexibilidad, curiosidad, capacidad para revisar nuestros modelos mentales, disposición para aprender, reaprender y desaprender, y creatividad para construir respuestas frente a realidades diferentes. La experiencia alcanza su mayor valor cuando puede dialogar con lo nuevo sin quedar prisionera de aquello que alguna vez funcionó.

La evidencia muestra que todavía tenemos mucho camino por recorrer. La OCDE informó que en 2023 sólo alrededor de un tercio de las personas de 60 a 65 años participó en actividades de aprendizaje adulto, frente a más de la mitad de quienes tenían entre 25 y 44. Incluso comparando trabajadores con educación y ocupaciones semejantes, quienes tenían entre 55 y 65 años mostraron siete puntos porcentuales menos de participación en capacitación y catorce puntos menos en aprendizaje mediante la propia práctica.

Las barreras, sin embargo, no son solamente estructurales. Existe también una dimensión cultural: la dificultad para desaprender aquello que durante mucho tiempo nos dio buenos resultados. Cuanto más tiempo nos ha dado resultado una forma de pensar o de actuar, mayor puede ser la dificultad para cuestionarla. Aprender durante toda la vida exige también reconocer cuándo una experiencia continúa siendo valiosa y cuándo necesita ser reinterpretada.

Una vida laboral potencialmente más prolongada vuelve todavía más relevante la posibilidad de sostener oportunidades formativas durante toda la trayectoria. El saber acumulado puede conservar valor si encuentra espacios para actualizarse, circular y volver a ponerse en juego.

Esta problemática forma parte de mi trabajo académico desde 2011. Parte de mi comprensión sobre la gestión del conocimiento estuvo influida por los desarrollos del Dr. Augusto Pérez Lindo, referente académico en la temática, quien la concibe como una praxis orientada a “aplicar conocimiento para comprender y resolver problemas concretos”.

Con el tiempo, estas inquietudes fueron encontrando expresión en distintas iniciativas en nuestra Universidad del Salvador. En 2020, una investigación sobre gestión del talento desarrollada junto con un equipo de investigadores en el que participó, entre otros, el Prof. Javier Casas Rúa, exploró nuevas formas de comprender la diversidad generacional. De allí surgió la expresión “metageneracional”, buscando ampliar la mirada sobre el talento más allá de clasificaciones exclusivamente etarias. Una de las consecuencias de aquel trabajo fue la creación de la ”Diplomatura Universitaria en Innovación Humana y Gestión del Talento”.   Esta perspectiva continúa presente en la formación de posgrado, donde la “Gestión del Conocimiento” se aborda vinculada con liderazgo, aprendizaje continuo y transformación del saber tácito en explícito, bajo la responsabilidad académica de la profesora Mg. Agustina Yasielski (MCCO). 

En un artículo reciente, “Liderar sin fecha de vencimiento”, planteé que la edad describe un dato biográfico, pero no determina una etapa profesional ni anticipa, por sí sola, el potencial. Allí propuse también pensar en trayectorias de contribución: reconocer que una persona puede modificar sus funciones, incorporar nuevas competencias, acompañar a otros, transferir experiencia y encontrar maneras diferentes de seguir generando valor.

Esta perspectiva adquiere mayor riqueza cuando dejamos de concebir la relación entre generaciones como una transferencia en una sola dirección. Podemos construir comunidades sustentadas en la transformación recíproca del conocimiento: espacios donde experiencia, memoria institucional y saber tácito dialoguen con tecnologías emergentes, perspectivas diversas y nuevas maneras de comprender los problemas. Prácticas como la “mentoría inversa”, concebida como intercambio y no simplemente como inversión de quién enseña a quién, pueden generar ámbitos concretos donde distintas experiencias se encuentren, se cuestionen y se enriquezcan mutuamente. Todos tienen algo para enseñar y, al mismo tiempo, necesitan conservar la disposición para seguir aprendiendo.

Nuestra Universidad cuenta con antecedentes valiosos y capacidades instaladas desde las cuales profundizar esta conversación y transferirla a las organizaciones. La convergencia entre longevidad, inteligencia artificial, aprendizaje permanente y gestión del conocimiento abre un territorio especialmente fértil para continuar desarrollando una mirada de Innovación Humana.

Tal vez uno de los grandes desafíos de nuestro tiempo no sea determinar hasta qué edad una persona puede seguir contribuyendo, sino “cuántas nuevas posibilidades somos capaces de abrir para que continúe aprendiendo, transformándose y poniendo su experiencia al servicio de los demás”. Si logramos construir comunidades donde el conocimiento circule, la experiencia permanezca permeable y personas de distintas generaciones puedan enriquecerse mutuamente, la longevidad puede convertirse en una extraordinaria fuente de desarrollo humano, organizacional y social.

El futuro del talento ya comenzó. El conocimiento se vuelve legado cuando se transmite. Nuestra oportunidad consiste en lograr que todo aquello que una generación aprendió no termine con ella, sino que se convierta en el punto de partida desde el cual otras puedan imaginar, construir y transformar un futuro que todavía no existe.

Dr. Jorge Cámpora, Ph.D. 
Doctor en Educación Superior 
Director Maestría en Coaching y Cambio Organizacional 
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales 
Universidad del Salvador